‘Lo que funciona aquí, funcionará allí’. ¡Error! Exportar nuestro modelo de negocio partiendo de este principio puede arruinar cualquier esfuerzo de internacionalización. Expertos y empresarios explican cómo adaptar un negocio de éxito a nuevos mercados.
Si no lo has hecho ya, es muy posible que forme parte de tus planes más inmediatos. Y si lo hiciste y no cubrió la expectativas, quizá no afrontaste el reto como debías. La internacionalización forma parte del business plan vital de cualquier empresa, y una de sus claves es saber adaptar el producto o servicio al mercado destino. Un proceso que en Iberoamérica se conoce como tropicalizar y que afecta en mayor o menor medida a todos los proyectos.
Sabías que en 1984, Adidas rechazó patrocinar la carrera de un joven Michael Jordan, apostando por el fútbol para promocionarse en EE UU. Has pensado que el tuteo y el estilo más directo y seco de negociar español pueden resultar rudo e incluso intimidante en Latinoamérica. Conoces que Mitsubishi tuvo que cambiar en España el nombre a su modelo Pajero por Montero. Eres consciente de que el desconocimiento de la fiscalidad del país o de su regulación laboral pueden arruinar la exportación del negocio.
DONDE IR: LA DECISIÓN MÁS MEDITADA
Antes de pensar en adaptar tu modelo de negocio a la idiosincrasia local, es importante cerciorarse de que el mercado destino es el adecuado. La pyme debe valorar su coste de oportunidad sabiendo que ceder a la tentación de reaccionar ante una oportunidad pasajera puede ofrecer un rendimiento a muy corto plazo. Si valoras abrir un nuevo mercado porque está de moda, ha surgido una venta ocasional o un inversor se ha enamorado de la marca, se debe evaluar si hay que abordar la operación con mayores garantías. Si solo se va a atender una situación puntual, lo óptimo es arriesgar lo mínimo, por ejemplo, limitándose a exportar. Pero cuando la empresa busca consolidación en país debe evaluar el mercado con precisión.
Evaluación de riesgos. ¿Qué aranceles te impone el nuevo mercado? El emprendedor tiene que ser consciente de que una ola proteccionista sacude el mundo con medidas como el Brexit o la guerra comercial entre EE UU y China.
La evaluación de riesgos es una de las labores previas más importantes. Se debe atender al llamado riesgo país y político, a los comerciales y los financieros. Un supuesto típico en este último es cuando el contrato prevé pagos en una moneda con fuerte devaluación, con lo que la empresa puede ingresar mucho menos de lo previsto.
Los riesgos legales y fiscales también deben ser objeto de estudio. Por ejemplo hay países que pueden tener un arancel bajo para el producto pero un impuesto añadido sobre el beneficio que puede arruinar la rentabilidad de toda la operación. Hay que presentar especial atención a la regulación laboral, como recuerda Camila Hillier-Fry, socia de la firma de Recursos Humanos People Matters, “buscando un asesoramiento experto en el país destino”.
“Diez aperturas de hoteles nos da la suficiente experiencia para preparar muy bien el terreno y reducir las sorpresas -explica Albert Olivé, CEO de la cadena catalana Axel Hotels – pero no damos un paso sin conocer el escenario legal, laboral y fiscal. En esta evaluación, siempre recurrimos a despachos locales de prestigio”.
El efecto arrastre de las multinacionales españolas. ¿En tu nuevo mercado ya están presentes grandes operadores españoles? La presencia de estas grandes corporaciones abre ventanas de oportunidad para la pyme española en sectores como el de energía eólica y fotovoltaica, plantas de desalinización, aceite de oliva, gestión de concesiones de transportes, telecomunicaciones, moda, o automoción.
TIENES LO QUE HAY QUE TENER
“¿Estás preparado de forma competitiva?”, se pregunta Antonio Hernández, socio de Internacionalización y Brexit de KPMG. “La competitividad vía precio ya no es la única estrategia ganadora. Es necesario competir con otros factores para lograr una verdadera diferenciación”. Repasamos los más importantes:
Fiscalidad. Sin duda es uno de los temas a los que hay que dedicar mayor atención. Debes tener en cuenta este factor para elegir la estructura societaria más eficiente. La secuencia por nivel de compromiso podría ser: exportación, licencia y franquicia, joint ventures y alianzas estratégicas, fusiones y adquisiciones, e inversiones directas.
Desde la realidad fiscal del nuevo mercado se debe estudiar todo el ciclo del negocio: transferencia de precios, repatriación de las rentas, financiación de proyectos gastos financieros, aprovechamiento fiscal de pérdidas o estrategia de salida son algunos de los puntos.
I+d+i y digitalización. Pon al servicio de tu nuevo mercado la capacidad innovadora de tu empresa. Por ejemplo, puede ser que tu posicionamiento en el nuevo país sea más de nicho o en un segmento más alto del mercado. Esto aconsejaría ajustes en el packaging para dar mayor valor añadido o para ajustarse a la realidad del país. En Filipinas y otros países son comunes los envases monodosis para productos de higiene y limpieza (desde dentífrico a detergente). Algo impensable en otros mercados puede ser aquí un factor de competitividad.
Calidad. ¿Necesitas certificaciones de calidad locales? Tu producto o servicio estará más cerca del éxito cuando exhiba una calidad demostrada y certificada reconocible por el usuario. Las recomendaciones sobre certificación, normalización y homologación del ICEX comienzan por la de homologar el producto con mayor posibilidad de éxito, evitando el coste de ese proceso en gamas que finalmente no se comercializan. Se debe elegir el organismo de homologación/certificación teniendo en cuenta los costes tiempos y prestigio, y estudiar la norma o reglamento técnico de cada producto. Es vital que las instalaciones de la empresas y de las empresas subcontratadas estén preparadas frente a posibles inspecciones.
Diseño. Un buen diseño contribuye a liberarse de la tiranía del precio y para ello hay que preguntarse si factores como la funcionalidad, la imagen, la estética o el carácter simbólico se corresponde con lo que espera el mercado. Una compañía taiwanesa optó por promocionar en Europa sus estufas de gas con una caricatura de Hitler y la leyenda de Declara la guerra al frío. Ni que decir tiene que sus disculpas se prolongaron durante meses.
David Sainz, socio fundador de LaTam Networks, identifica dos errores comunes cuando se adaptan cadenas de retail y hostelería en Iberoamérica. “En ocasiones se apuesta por ubicaciones de centro ciudad, obviando que salvo excepciones como México DF o Bogotá, lo más acertado es apostar por centros comerciales”. En hostelería es común trasladar el modelo de barra español, desconociendo que el cliente prefiere estar sentado.
Marca. Es tu principal valor para diferenciarte de la competencia, también en un nuevo mercado. Introducir vino en la carta europea o hamburguesas vegetarianas en la India son ejemplos clásicos de las concesiones que grandes cadenas estadounidenses tuvieron que hacer en su expansión internacional.
Pero en los cambios relacionados con la marca es importante respetar los elementos identitarios, por lo que hay que aislar esos factores para protegerlos frente al cambio. En 1985 Coca-Cola dio un gran patinazo al pensar que podía hacer un refresco aún más exitoso cambiando su fórmula. Había olvidado que su característico sabor es clave en su éxito. Quizá por eso Nivea ofrece sus productos en múltiples envases, pero en ningún mercado renuncia a su característica lata azul.
El fabricante Toni Pons tiene claro que debe mantener la esencia de su imagen de marca, que en sus tiendas pivota sobre el concepto de la mediterraneidad de la alpargata como producto estrella, y la calidad de la fabricación española de calzado. Pero a veces hay dudas, como explica Jordi Pons, su CEO: “Nunca hemos renunciado a nuestra identidad pero es cierto que cuando negocias con partners locales pueden llegar a confundirte ya que hacen recomendaciones muy dispares para un mercado que se supone conocen bien”.
Otra posibilidad es crear una segunda marca que se adapte a las necesidades de cada mercado. Cuando se habla de países emergentes es habitual posicionarla en un rango inferior del mercado (factor precio), aunque no siempre es así. Fue el caso de Toyota, que en 1989 lanzó Lexus (acrónimo de Luxury Export United States), una marca de alta gama para competir en el sector premium.
El precio es un factor crítico en el análisis de marca y aquí las estrategias son incontables. “Se puede asumir obtener un rendimiento bajo en una primera etapa para posicionarse bien, u ocupar espacio en el mercado que dificulte el posicionamiento de las marcas que lleguen más tarde”, explica Hernández. Y para los que no quieran o puedan bajar el precio, “puede ser útil establecer una estrategia de nicho, seleccionando un público más selectivo y reducido”.
Comunicación. Hace meses los fans de la U.D. Almería vivieron una polémica. El motivo fue la distribución en redes sociales de la foto de la ganadora de un coche en un sorteo organizado en Arabia Saudí por el magnate árabe propietario del club de fútbol. Lo que indignó a la hinchada fue que la premiada apareciera vestida con un burka junto a las señas de identidad del club.
Sirva de ejemplo para ilustrar la importancia de sintonizar la política de comunicación a la realidad del país, aunque siempre en coherencia con el posicionamiento global de marca. Sintonización que, además debe mostrar todas las herramientas de publicidad y marketing directo, relaciones públicas y con los medios, web y todas las herramientas del marketing online, asistencia a ferias y eventos…
Camilla Hillier- Fry recomienda poner en valor la marca España: “Muchas empresas se centran exclusivamente en su marca perdiendo una oportunidad”. Según datos del Índice de confianza en marca España 2019, el 51% de las empresas participantes considera que es un factor que les ayuda a vender.
Del poder del made in Spain sabe mucho el fabricante de alpargatas Toni Pons: “Representa la mitad de nuestro posicionamiento de marca”, explica Jordi Pons, su CEO: “Es un gran apoyo porque la calidad del calzado español tiene un gran reconocimiento internacional”.
Inteligencia Económica. Con este término KPMG se refiere al “conjunto de actividades de investigación, tratamiento y distribución de la información, con el objetivo de adaptar las necesidades de la empresa a un entorno competitivo en constante cambio”. Utiliza esta información para anticiparte a las decisiones de los competidores, reducir riesgos e innovar.
Hernández recomienda poner esta investigación al servicio de la selección del socio local, si lo hay: “La elección del socio es clave, porque muchas empresas después de haber hecho todo el trabajo fallan aquí, y cuando reaccionan todos los buenos ya están con la competencia”.
Sobre este punto, David Sainz se sincera al reconocer que, muchas veces, uno de los objetivos de tropicalizar una cadena es resultar más atractivo al inversor local. Por ello recomienda “que el coste de tu propuesta de franquicia esté alienada con el de la competencia del país, sabiendo que en mercados latinoamericanos hay margen para ubicarse un poco por encima por la buena recepción de lo español”.
Logística. Otro punto vital es la planificación y control del flujo de materias primas, inventarios, productos terminados y servicio desde el punto de origen hasta el de destino. El consejo de Hernández es que la empresa “analice a los proveedores y distribuidores locales de una forma dinámica y continuada. Cada año hay que comprobar que son los más eficientes, es posible que consigas mejoras con operadores nuevos o que puedas renegociar las condiciones”.
EL EQUIPO, FACTOR CLAVE DE ÉXITO
Como recomendación general, desde People Matters Hillier Fry explica que hay que definir necesidades: “Lo primero es saber a quién hay que desplazar y por cuánto tiempo y, en segundo lugar, a quién tengo que reclutar en el país”. Un proceso en el que es importante discernir entre el conocimiento técnico especializado (por ejemplo, el de un ingeniero o un consultor) y las habilidades comerciales.
“Cuando hablamos de conocimiento técnico, normalmente nos interesa contar con profesionales de la casa matriz”, continúa Hillier-Fry. “Para la actividad comercial se confía en profesionales del país destino, porque se desenvuelven mejor en un entorno que conocen”.
Desde el punto de vista del cuidado de la reputación, se actúa de modo similar: “Primero se busca una persona de confianza porque sabe cómo funcionan las cosas y cómo actuar frente a imprevistos. Pasada esta fase, tiene sentido que le suceda una persona del país, previamente formada en la cultura empresarial”.
La otra gran clave en la que esta experta insiste es en la comunicación y coordinación. La empresa debe establecer los protocolos para cuidar del nuevo equipo en la distancia.
En cuanto a las habilidades del personal, sorprende que sólo el 13% de las empresas marquen la experiencia previa en expansión internacional como prioritaria, prefiriendo valores como el de la confianza. Como se recoge en Gestión de talento y marca para la internacionalización de las empresas españolas, informe de People Matters para Foro de Marcas Renombradas Españolas.
En cuanto al reclutamiento, se aconseja que “la propuesta de valor que la empresa da al empleado se adapte a la realidad del país. Ofrecer un empleo vitalicio en un mercado como el chino, donde hay oportunidades a la vuelta a la esquina, no resulta estimulante.
Del mismo modo ofrecer la formación como factor de fidelización puede ser interesante en países en los que hay dificultad para el acceso a la formación”.
